2001年，在许多同行处于亏损状态的背景下，联众实现盈利3038.63万元。2002年，海虹控股实现9388万元净利润中，联众贡献超过七成。但这只是表面现象。鲍岳桥后来在接受采访时承认，那几年联众发展速度还是慢了，有短期目标，但缺少长远谋划，丧失了很多机会。
联众往届CJ展台股权分散，导致联众错过太多机会当年敲定收购联众的中公网负责人谢文则认为“海虹控股应该为联众的现状负责”。在他看来，海虹控股对联众缺少投入。谢文在2000年被迫离职，当时他正准备引入6000万美元风险资金。此后，联众创始人选择沽清自己的股份，简晶和王建华在2003年先后离职。鲍岳桥2004年2月认识了韩国游戏娱乐巨头NHN集团负责人，两个月后NHN集团以1亿美元收购联众50%股权，鲍岳桥等3名创始人选择退出，每人获得1400万美元。
可惜的是，引入新股东并未使联众业绩好转，股权结构的变化反而使得联众的管理更加复杂。到2010年联众管理层收购时，联众的估值为5000万美元，估值只相当于6年前的四分之一。这也从侧面反映出联众错失的机遇。对比来看，腾讯同样创办于1998年，当联众名满天下时，腾讯还曾苦苦寻找投资者。但是当腾讯开始布局棋牌游戏后，联众在与腾讯的PK中败下阵来。在互联网世界，尽管也有职业经理人将公司做大的案例，但是这种案例寥寥无几。更多的情况是创始人一直在一线拼搏，像联众这样创办不久后大部分股权被出售的情况比较罕见，这也导致资方话语权太大，留给创始人后续资本运作的空间较小。联众3名创始人合计只有21%股权，遇到再融资之时，他们的股权比例会被再次摊薄。
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